研发项目实施不好，常归因于分散、混合的研发体制：研发主体分散且与生产经营体系混合，改革无法彻底，导致承担单位实际投入不足、集团管控难度大。倘若采用集中、专用的研发体制，又当如何？某集团一个研发项目的深度实践，提供了一个观察样本（相关研究参见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。

　　在交付一拖再拖后，2021年5月客户最终购买了某国外机床。首台交付失败后，对项目是否要继续下去、又如何继续，内部意见分歧很大，集团最终给出意见：“除横下一条心继续做下去，别无它法”。B公司（负责N500研制的专设公司——“机床科技有限公司”）及外聘专家经多轮反复研究后一致认为，之所以达不到客户的加工要求，根源在若干系统性问题要解决，从头来过更实际——这也是研发人员已明知改进无望情况下的理性回归。目前，B公司正在加紧组织人员对初步设计文件进行问题排查。至此，历时10年6个月的项目无功而返。

　　客观看该研发项目的历程，其有幸之处在于不属于高创新、快创新项目，否则即便在这种较为理想体制（独立、完整且专用）下也没有机会推进到样机、甚至交付环节；而其不幸在于，该项目是一个真实的商业性创新项目，面对的是外部市场化客户（不是集团内单位或非商业性机构），所以终究无法简单以样机或示范工程方式结束（相关研究参见《科研项目实施体系：设计任务与解决方向》一文）。

　　对类似于N500的研发项目，客观上仍存在很多不确定性（包括技术的和非技术的），因此其研发模式必须要有所改变。仅以快速迭代和业务目标模式为例，如N500开发采取了“初步设计-工程发展-商业中间体”的多轮循环，试想，若能两年一个迭代，那么十年后的今天又会有怎样的成熟度？高级研发模式可在更短时间内使技术达到更高的成熟度和真实性，当然这些研发模式能否实现，还需要工作模式去匹配——真正的难点或者说无法采用先进研发模式的原因也在于此。

　　项目越是不确定性强、越是采用先进研发模式，就越需要采用“探索性工作模式”。从管理思维、管理原则到方法和过程，探索性工作模均不同于计划性工作模式，甚至截然相反：它没有覆盖全过程、直通最终工作结果的计划，只有短周期计划（小计划）；小计划也有预期结果，但能否实现并非重点，准确的讲探索性工作模式具有“结果开放性”，最重要的是通过小计划实施去产生“新想法”；针对新想法进行“再计划”，重新策划、形成用以验证新想法的小计划……如此周而复始、逐渐收敛，从不确定到确定，直至完成工作任务。概而言之，短周期杏彩体育平台注册、小计划、开放性、新想法、再计划和及时响应，是探索性工作模式的基本运行特点。——显然，N500的项目实施体系缺少这种成分。

　　完整的研发项目实施体系是由三个成分构成的：研发模式、杏彩注册（探索性）工作模式和（项目）管理模式。N500项目采取了高度集中、独立专用的组织体制，虽在项目运行的组织管理环境上改善明显，但在具体项目实施体系上却没什么进步：研发模式和工作模式均未改变，项目管理模式虽有强化（这也正是项目前期进展较为顺利的原因之一），但仍无法弥补两个成分缺失导致的项目实施体系性能缺陷（相关研究参见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。

　　对该集团而言，无论是之前的分散、杏彩注册混合研发体制，还是后来的集中、专用研发体制，都存在项目实施体系改革漏项问题：项目实施体系的变化仅止于体制改革的自带成分（项目管理成分），而研发模式和工作模式未作相应改变。于是在这样的组织时空里，科研项目的天性被扼制，研发资源的效能难以发挥，在刚性的项目管控和行政干预下必然导致项目实施目的被异化（无奈之下只能在降低研发质量上找出路），最终走到问题堆叠、进退两难的技术状态，和责任纠缠、组织瘫痪的工作局面。